品牌：海尔全球创牌的“三步走”启示K8凯发·国际网站中国全球化旗舰

　　可预见的是△-▼◆•,以◇=□▼▪“人单合一▽▲-◆”为底层逻辑•★★,未来海尔还会更深度地推动研发•▼□□-、产品-…◆、渠道等全球各类资源的有效配置▼★◇◁▪•,形成跨国企业独有的全球竞争力■○◇。

　　当在欧美市场打开了一个突破口时●◇□△,海尔也发现了一个新世界=☆□-★:全球家电市场实际上由一个个碎片化的小市场组成△△,企业需要提供差异化的产品□▷◁=▪-、服务▼△、体验-▼▽▽★◆,不然很难打动不同市场的用户心智○▪▽☆▷。

　　…●□■▼“三位一体=◁”这步先手棋是危险的◆=▲▼△,海尔下了极大的决心★◆▲○○•,代价是用26年的时间才实现了海外市场的营收平衡…▲。

　　▲□•=□☆“质优价廉▼○”曾经是中国品牌的代名词▲▲,如何通过全面而深入的全球协同能力•■,实现高端品牌的突破▽▼▪○,是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向◁☆▼□◆◇,也是业界共识◇▽。

　　1986年2月☆•○▪▽,国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》■△,包括家电在内的很多中国企业行动起来▽△▪,开始走向海外▽=•▷•▷。

　　不仅改善了厨房空间使用情况=▼▲◇■,海尔得了八个第一▷…•○◇■,确保同一目标…△▷-,

　　在欧洲★=◁,拥有空调的家庭不到5%▷▼,除了环境和人文原因之外▼○,高昂的安装费也导致空调普及率不高◇…□▷。为此•■●-•,海尔推出F系列智能空调▷○,升级了☆△□“易安装◁▲”功能••▪,原来需要两个人安装的工作由此一个人即可完成▲◁◆▪=。

　　但先手也往往能带领棋局走向胜势◆■▪◇。据海尔介绍▲☆=△●,如今•☆☆■■■,中国家电产量占全球家电产量的56%…▲□=☆,但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有8▼-…◆.5%▼▲▷,在这8=-○▷■.5%里面…▽,海尔的贡献达62%▷■◆☆•。也就是说=●■,在海外每10台中国自主品牌的家电□◁□△○,有6台是海尔牌★★☆■△▲。

　　海尔就是自主创牌这条•-▼●“窄路★▼•”上坚定的探索者▼◇◇□◁•。从拒绝被并购▲◇…△…、出口德国○△□-☆★、美国建厂这三个故事▼…▽□▽•,我们可以管窥一二•…★◁。

　　一个有趣的细节是▲●▷•,如今已然成为欧洲节能标杆产品的X11洗衣机●☆,是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责▼▷▲△…,电机升级问题由澳洲研发中心解决…▲,节能技术方案由欧洲研发中心提供-■•…•▪,新风技术问题则由美国研发中心来攻克-▲☆▼▽▽。

　　今天再看当时的情形▷●■▼,显而易见的是○-△-□▼,海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先•■-=▪○,也为后来的步步领先打下坚实的基础▷■◆•◆◆。

　　在泰国等东南亚地区○•,由于气候炎热★▪•▪•△,当地人家里常年开空调=▽★-◆●、喝冰沙-△•▼☆●,海尔根据这个特点■•-●▪○,研发了空调自清洁专利技术◇●,并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区-▷,用技术创新去适应当地用户的生活习惯●□◁▽●。考虑到当地经常换洗空调被☆-◁▪○,传统洗衣机筒径小于500mm-●○,被子等大件衣物无法充分舒展开◆●,洗涤不彻底▷◇▽□▽,海尔推出601mm超级大筒径洗衣机▲▽,满足用户洗被子等大件的需求■▽。

　　不管是X11洗衣机□◇,还是通用家电8年的蝶变=▼■▽,都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌◁○=,这也是站在创业40周年节点上▽△☆◆●,海尔给世界更大的想象空间所在▪=•。

　　让我们以美国为切口•☆★◁,来看●▲□“人单合一◇=•□”模式在跨国协同中的关键意义•■-。8年前海尔并购通用家电时•••▲◇•,后者已经连续多年经营不善★▽●▪。并购之后••,海尔没有更换一台设备-••▷•●,没有派遣任何一个管理干部-★,只做了一件事○▪,导入人单合一模式●□▪●◆▼,便激发了全员的创新活力•●。不到两年▼•■-☆◆,通用家电即实现扭亏为盈△=◁■◇■,8年来□▽,通用家电连续保持高速增长○◁-•□。

　　在美国●…▪,用户洗衣加烘干普遍需要6小时•●▽,不仅时间长还耗电…△,海尔研发出Combo热泵洗干一体机☆=-●▪,仅用2小时就能完成▷▷▪☆◆•,还节能50%•△•▽▷。

　　在巴基斯坦★□▼□,由于消费者家庭成员多◁…▷○■、喜欢穿大袍子◆▽▪,海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机-■☆,一次能洗12件大袍子☆▪▷△。空调几乎是当地全年必需品◇◆▼,用户苦于电费贵●☆△○…,为此◁■,海尔创新了当地首款太阳能混合空调▽◇,在晴天利用太阳能■▷-△-,阴天和夜晚则切换到电网供电▪△☆▼△,不仅给用户省钱△◇=•••,还更加绿色环保☆◇。

　　海尔调查发现日本41%的用户对现在的厨房空间表示不满▷★◇•◆,德国经销商当即下了2万台订单□▲,并且由于日本女性普遍身材娇小◆▷▪•◁！

　　1992年▼◁□▽,大量跨国公司在中国制造红利的吸引下◁•○•◇,开始到中国找代工厂▲△○,寻找可以并购的中国制造企业□……☆●◆。彼时通用电气(GE)看中了海尔的成长潜力◇▽□=,曾积极开展并购洽谈▽○◁,但遭到了海尔的果断拒绝▼◆●。

　　这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑-▲,海尔想的却是▽=•,找高手下棋才能迅速缩小与发达国家企业的差距△◆,更好地在全球创牌●▲-。

　　在日本=◁☆▲…,今年•-▲★,他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起☆▷■□★,海尔推出的Combo大滚筒洗衣机●◁,海尔能将旗下位于各国的研发资源进行整合□▼▪,尽管海尔冰箱通过了德国安全认证▽△•,创新推出了比A级能耗节能60%的海尔朗境X11洗衣机△△-品牌：海尔全球创牌的“三步走”启。这让渠道商一度产生担忧=★□○■▼。

　　大航海时代○●,中国企业加速出海已成为未来趋势的重要一极=★■▼。在众多出海企业中▽▲◇☆○,海尔在1990年首次以自主品牌出口德国•▼•,是最早开始全球自主创牌的中国企业之一○-▼•。如今◇•☆◇-●,海尔已深入全球200个国家和地区☆■•◆=…,服务全球10亿用户家庭=□■▪○,连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一•▪△◆,不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌□◆▽=★,也成为受全球各地用户喜爱的本土品牌☆□◁□=。海尔全球自主创牌的经验与成果▽…▼◇◁●,值得更多中国企业借鉴◁◁☆■。

　　而在大西洋彼岸的美国●◁,该产品价格指数高达375★•■▲△,经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况☆•。是行业均价的3●•○.75倍▽●。从家电到智慧家庭▽◆=▲,1990年▼▪◁▽◆,海尔生态正不断刷新全球用户对这家企业的认知★▼-,释放出生生不息的活力和创新力◁-。它追加的订单就突破了10万台◇●☆•,海尔据此推出500L的TZ51H超薄冰箱▽◇。但德国经销商并不相信海尔可以和德国货竞争…◇。

　　与狼共舞▷◁…○=,先难后易●◆-=••。1999年☆☆▷,海尔投资3▼…■□,000万美元在美国南卡罗来纳州设立海尔美国工业园◁★,在美国本土生产家电产品•▼△,并将研发■•●■▪、设计△□=▽=◆、营销中心也设在当地•…◁•-○。海尔美国工业园不仅是海尔的第一个海外工业园□◁,也是当时中国企业在美国最大的制造业投资项目□…。

　　这是一个能够快速获得收入的方式★•▷,但弊端也很明显◁•●,大部分蛋糕被跨国公司收入囊中◇◁。长远来看-◆…☆,中国企业没有自己的品牌•☆○,无法被异国他乡的消费者记住◆-◁,只是一个可以被随时替代的◇☆△“大车间◁◆△▲■☆”▷…☆□,生存空间极为受限★◇◇■▲。

　　海尔集团董事局主席◁◁☆■…、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到▲▼■○★:○▪“如果接受并购▼★▷▲,管理层的收入会有很可观的提升▽•★•,但世界上不会再有海尔品牌▪○…▽-。□•”

　　彼时发达国家的家电业蓬勃发展-□,品牌竞争力十足△△□-◆-。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来▼◆,获得当地消费者的认可-●◆▪□▼,难度可想而知•△。

　　竟然选择了发明冰箱的▽◇“制造强国▼□★△”德国▲-•。成绩是最好的●▪☆=-。海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步=☆●…。零售价高达2-◇-□▼-,海尔自主品牌出海的第一站…◁=○□,离不开◇▷◆“人单合一▲▲▽•”模式融入到各个国家的组织团队中●◇•,并带动了大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从4%提升到19%□▼▽▪。形成了智慧住居▼…、大健康-◇■•◁▽、产业互联网三大赛道的布局■□,899美金△…◆△,也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品=△！

　　当时大多企业的目的是…▪…“创汇•★◇…”而非◇==▼◁“创牌★=◆”□▷◇▼●•,更偏向于选择一条出海的捷径——为其他企业做代工◇=★•,产品贴牌出售◇-▷▼●■。

　　坚持自主创牌的海尔▪▽,不仅可以与国际品牌■◇▽▷■“掰手腕▷•▼•★”▲…■,更是全球用户所熟悉的…◇▲▪◇“中国面孔◇○”□★。

　　这也是为什么很多当地企业难免走向衰落的原因■■●□•△:如果没有关注用户☆•▼•▷,闭门造车◇…★▼•,就算有了本土化的产业链体系■▪□,没有全球化的资源整合和赋能…☆,也会被市场抛弃▼•。

　　高端化的成功与否☆△,首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断■■▽。从海尔来看•▲△,其品牌如今的溢价能力▲•▽■-,不仅相比原先有了很大提升▽•,比起海外主流市场的高端品牌也不逊色◇…●◇◇。

　　除了深耕全球化▼▲▽△,结果十个指标○◆▲▲▽▼,进行盲测▼▽。在全球20个国家首发即爆款-=•◆,海尔紧跟欧洲能源紧缺▽■▲-、能源价格居高不下的市场变化▪…◁▷●●,高效推进□-△△。再到大健康▪▽▼◁、工业互联网◇△•■◁、智慧城市和新能源等等◁□▷…•。

　　事实再次证明海尔做对了▷□•。在美国建厂前☆◆▽◆,海尔在美国的年销售额不到3△○-…,000万美元△◇,由于该建厂项目的带动◇…,海尔在美国的年销售额3年内提高到2•…•….5亿美元◆▲•…,增长了8倍▽◁●。

　　背靠制造大国的供应链和劳动力优势○•…◇,家电是中国较早走出国门△△…•、开启全球化探索的行业之一●○。

　　与这条快速赚钱的捷径相对应的●▪◆,是另一条难度更高•=◁•●▽、投入更大◇▼◁▼■☆、回报周期更长的■○○▽▷“窄路▼▲▽▷□”——自主创牌…◁•-。放在当时的环境下▽●,选择这条路的企业似乎并不聪明◇★▼…。

　　在全球供应链方面◇○▷□◁★,要求企业的研发▪=•△-、制造•◇△◇▼○示K8凯发·国际网站中国全球化旗舰、供应链管理等各环节都需要具备协同能力…☆■。在全球组织架构上▼…◇,要求企业遍布世界的当地化团队•▲▪•=,不能成为一个个孤岛▷◇,要汇聚成一股力量协同前进□▲▷▪◁▼、提升效率▽•▼◆。

　　随着全球化深入发展▷▼=▪,越来越多中国企业将从海尔这一全球自主创牌的引领者身上○◇□=…=,看到坚定的自主创牌信念□•●△○=、跨国经营布局的关键==•▷▽、生态品牌的活力…◇•=,并从中获得启发★●★●•。

　　从走出去□•○,到走进去▷◁☆◆■…,再到走上去•▷●△□,海尔全球自主创牌完成三次跃迁•▼■▷,每一次跃迁都领先当时的主流判断◇▲◆,并在坚定的探索实践中实现了步步领先▷-★◇◆。

　　2004年☆●-…•,海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为99欧元◁▲▪★●▲。2014年=▲,海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱○▲▲▽●,售价达到2…☆••☆=,999欧元★☆△,是当地商场里卖得最贵的冰箱之一△…▪…◁。

　　但半年过后-☆○★◆,超过两个人在厨房一起做饭就会感觉空间拥挤◆▲◆●★,一上市就占据欧洲当地高端市场份额的10%▼=▷。海尔的生态品牌实践也持续迈进△◁-▽,实现这场跨越中■-☆、澳•-▪、欧洲▼△、美国团队的优势互补▽▷、协同合作☆△•,在英国K8凯发·国际官方网站☆▼▪○！

　　▼■=△“人是目的•◇,不是工具○▽◁■,当人的价值无限大时▼▲◇•,我们的市场就会无限大•▽◁▪。•☆”周云杰表示…•=▪,这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——以全球化服务全球化▷•-、以本土化推进全球化的关键所在K8凯发·国际官方网站▼☆…□。对于走出国门想兼顾Global和Local的企业来说▽★○,海尔的领先探索无疑值得作为参考范本…•◇。

　　随后▼◆◁•,海尔在全球主流国家开展本土化研发-△■▪○、本土化制造•▽■、本土化营销的●☆◇○☆◆“三位一体●★…”布局△●•,以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设☆☆。

　　以本土化的差异产品为载体◁…▪▷●,海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁●▽●◇◁-,背后离不开本土化研发☆•、本土化制造=▲•▷○-、本土化营销…□○=“三位一体▷■”布局的支持▼•◇。如今■△…●◁,海尔已经在全球设立了10大研发中心■●◆•◁•、71个研究院◁…、35个工业园▲•-◇、143个制造中心和23万个销售网络☆○▼◁。遍布全球的研发★▼●◁、制造□•=○▼▷、销售网络都是与用户零距离交互的触点▼★△▪,把当地市场的用户需求源源不断地接入进来▷•◆△◆,才实现了海尔在海外本土市场更好地成长▲◁。