品定义的而是由用户反应决定的k8凯发一触即发企业不是由产
比如青岛有一家量子小店=▲◆△=，店长是个◇●，熟悉社区环境▲◇◁••▼。有一天凌晨2点▷▼★☆□，一位女用户家里水管爆裂-◇▷◇▽，向他紧急求助▽••。尽管时间很晚•◇○，店长还是赶到她家▽●▲▼，修好了水管▷◁。这位女士之所以那么晚敢给他打电话●○•◆◇，就是因为认识他■◁•△、信任他-●。上海有一个独居老太太-▲□，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长▪•★●=□，因为她的子女不在身边▼◆▷=…，家里有什么事第一个想到的就是他…■=□▲▽。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求▷○◆▲★◁，能够及时提供个性化的解决方案▼◇■，并且还为未来提供更多服务奠定了基础■◁▷●…◇。
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总之●…-•，企业的存在不是为了打倒竞争对手=△，而是为了满足用户需求△▽▲。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求▷★▼，所以就要不断去和用户交互△☆◇▷▷。这就是张瑞敏所说的▽◇◇□“没有对手☆▼=，只有用户••▽”□-◇◆★★。当企业把所有关注点都放在用户身上时▽▷▪…○△，市场也会给出应有的回报★◇▷□-。到2021年底☆=◇○-，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家◇-•，准备上市的有18家=▲□▼，已经产生了5家独角兽企业••▽●■■、4家上市公司▼▷-▽。这可以说就是海尔推行□-■◇•“人单合一…-▲☆△▪”•-，密切接触用户•▲，不断适应市场变化带来的成果□•■▼▪。
因为时代变了k8凯发一触即发▷…。在工业革命时期▪★▷■□•，企业的目标是把产品做好★□•-，那时候高质量产品就是用户满意的保证★•…★=●。但在信息时代•▼▽○▼，用户不仅看重产品的功能和质量•▪▷★=，更看重产品带来的体验▪••◁△。比如□■=◁•，现在的用户不只是买一台冰箱☆★◆，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商△◆…，帮他们提供健康的饮食方案▽•☆。这时候如果企业仍然只关注产品本身★●-，可能就会像很多日本企业一样▷•◆，尽管质量优秀▲◇，在市场上却越来越难☆□○。
举个例子•…▪▪△。海尔曾经把自己的冰箱分成四类▽◆，A类产品最赚钱▼-▲，B类产品次之◁•，C类产品是不亏损的☆■，D类产品是不赚钱的■△…△…■。这样的话△●=◁，销售人员可能光卖A类★□-•◆、B类产品-○-★●，不卖C类▲▪●▼◇、D类产品△○-★。那么谁来承担责任呢…▷•？首先是研发人员和企划人员▲☆●□★。因为产品是他们做出来的◆◆▲■☆△，在推向市场的时候▽□，调研报告说一定赚钱-=★◇☆◁；但推到市场后没有人买△▲◁••，他们就要承担损失■☆□★○。营销人员也一样●▽▷○--，他不是卖得动就卖●▪▲=-，卖不动就降价●▼★◁◁■，而是货进了以后△☆▲▲-▷，如果形成库存☆-…◆，他就要负责•▪◁…。这样研发…☆、制造▷=▲○•、营销三个部门就绑在了一起▽…○•●，直接面对市场▪▲•，接受用户的检验◇▼□。用张瑞敏的话说◆▪，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户◁-●■。
过去人们通常认为★◁，企业只有通过生产高质量的产品▲■，与其他企业竞争△▪■•▽▪，才能持续赢得用户△▷●●▼。但企业不是由产品定义的△★…○▪，而是由用户定义的○☆。企业不应该盯着谁是自己的对手★▼○○，而盯着用户的需求△◇，通过与用户互动来适应市场的变化△◁■▽。
比如●▽…▽，海尔最重要的管理模式创新是=☆•▲“人单合一★△◁•”▲▽•◆。人-●▪▷…，指的是企业员工▽•○■△；单◁•◇，指的是用户需求-=☆◁●。●•▲▷“人单合一★◇▷☆”就是让企业员工和用户需求连成一体△▷▽；赋予员工自主决策的权力■☆◁▼，让每个员工都直接面对用户○▷▼☆□●，为用户创造价值•▽=。这就体现了要与用户深度接触△•、随时适应市场变化的特点○△○。
那么◁=•■▲“人单合一☆★▼△●★”具体怎么做呢◁◁？要知道…•★□•▼，•◁“人单合一△…▪”是为了对抗•=▷◆▼“大企业病-●★▽”而提出的▪■◇▷，因此基本思路就是尽可能减少管理层级▪=。它与传统管理模式最大的区别就在于◁▼，它要打破企业与市场的边界-=▪□☆，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点△•。换句话说▪■▼●▲■k8凯发一触即发企业不是由产，不仅销售人员要直接面对用户▲…▪，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户◇•▷◇▲，用交易的方式来驱动管理▪▽。这样企业就没有了内部和外部之分▷◁，而是变成了一个与市场联接的生态组织●-◇=▷。它能让所有人都感受到市场的压力…△，促使所有部门围绕用户需求展开工作■◇。
再比如◆•△□○=，◆▽◆■◁“智慧家庭●•”更是一个典型的家电应用场景□▷▼◆•◆。它不是卖单个的冰箱◇▷…○…◁、洗衣机•=▪▲□，而是涵盖了各种生活场景▼▽▼★，包括厨房□△▼★-○、浴室的智能设备…•。这种●▲==•▲“一站式☆▼•□○”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利•○=。在上海的海尔体验中心△=○◆▪•，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元◁=▲，这说明用户愿意为完整的生活体验买单…□…★。
比如★▷•，海尔的衣联网原本只卖洗衣机○☆▷▲○，但现在已经整合了13个行业的产品和服务●▼□。用户不仅在上面买洗衣机▷▷-◇▽，还买衣服•■★•▲▲、鞋子○▽○、洗涤剂等等☆◆●▷△。因为衣联网会告诉他◆▼，什么衣服适合用什么洗涤剂-◁▼•■◇，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等○◆○▪，这大大提升了用户的体验▲▷△★▷☆。
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通过场景化定制●▷■◁◁品定义的而是由用户反应决定的，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验…▲。不仅如此○◁□▲，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制■★•，能更好地发现和满足动态的需求◆◇□=。
你可能知道●▪-，丰田的全面质量管理追求的是☆=☆●“零缺陷▼▪•△▷▪”…▽◁▽◁，强调把产品质量做到极致★-▽；而海尔追求的是与用户•☆“零距离••■-◇▪”••▪☆▲▼，它要求企业尽量贴近用户▪△，根据用户反馈不断调整自己▪•◆◆△△。那么●▪◁=☆-，为什么海尔要强调与用户的联接▲▼，而不是像丰田一样追求极致的质量呢☆▽◇▼■？
说到这儿可以小结一下-▲★■▪。海尔对待用户需求有三个努力方向•□◆◁◇：一是尽量贴近用户◆□，从追求高质量的产品到建立零距离的关系•△○；二是场景化定制●••□，从满足用户的单一需求到提供完整的体验△•◁○□▪；三是动态地满足需求■■，把一次性的交易变成长期★▲-▼=▪、终身的用户▷••▪-…。
★•…◆“人单合一○◇☆□”是怎么产生的呢••○●•=？企业很难长期生存k8凯发一触即发○•▼，往往发展到一定高度就会走下坡路★▲□▽••，甚至换一个接班人就不行了▪=-，海尔也会出现这样的问题◇•，因此必须破除金字塔式的管理结构•=-，变成一个生态系统□◁•■…，这样不管交给谁来管理•★…△，也不管谁来接班■•◁☆，系统都会继续运行下去◁□▼☆。
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当然•★，◇●“人单合一▽★▲”要想发挥作用■▽☆▼○，光有理念和目标还不行■…-▼■=，还必须通过具体的组织架构来实施=○●▲-■，在这方面海尔也做了很多努力和尝试●◆▪▷○。
说到用户需求□☆，做企业没有不重视的◆☆。因为用户是企业收入的来源○◁●▽…•，企业只有通过满足用户的需求才能生存▲-■☆。不过更重要的问题在于▼◇☆▲△△，企业怎么才能动态地▲▼◇▲◆、持续地发现和满足用户的需求▽•▷…？以海尔为例来谈谈这个问题◇★◆……■。
比如▪●，海尔的▪◆•••▷“量子小店●•●▷”并不直接销售产品▲◆●▲◇，而是提供多种服务场景▽•…。之所以叫■★…◆☆“量子小店○◁●”▽▪□◁•○，是因为量子的特性是不确定性△=○，代表用户需求的变化和不可预知■-=••▽。企业要与用户持续互动◁◁，才知道用户真正需要什么▼□▽•。这种小店通常面积不大k8凯发一触即发▷▼▼•，设在社区里…☆◆，它不摆放产品☆-▲△，但用户可以通过大屏幕查看服务场景◆◇□◇●。在用户需要的时候•…•▪=■，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案●=▲▪-=。
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再比如阳台场景○…▷●▷◆。最初用户只是把洗衣机放在阳台▽▲……■○，但现在需求多样化了○=。有人想要健身阳台▲▪▲◇□★，有人想要喝茶阳台◇○◁••★，甚至是绿化阳台等等★○=。海尔通过产品配套○◇▷▪=▼，就能满足这些个性化的需求▽○○●。
围绕用户需求构造出新的场景■▲□，《编码物候》展览开幕 北京时代美术馆以科学艺术解读数字与生物交织的宇宙节律它可以把多个产品组合在一起-…=，因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制◇○■▷▽…，把用户需求转化为新的商业模式-◁…▲◁。
明基公布…=◆★☆…“EX271Q==△▲▽□”27 英寸显示器◆★…▷：2K 180Hz◆◇、支持自动调节亮度
